Die Frage, die nach fünfzehn Jahren am schwersten fällt
Es gibt eine Frage, bei der erfahrene Fach- und Führungskräfte häufiger ins Stocken geraten als bei jeder fachlichen: Was können Sie eigentlich besonders gut?
Die meisten antworten darauf mit ihrer Rolle. Ich bin seit zwölf Jahren im Market Access. Ich habe internationale Teams geführt. Ich verantworte ein Portfolio in fünf Ländern.
Das sind Antworten auf eine andere Frage. Sie beschreiben, wo jemand war, nicht, was er kann.
Und in Erstgesprächen höre ich regelmäßig den ehrlicheren Satz dahinter: Ich weiß gar nicht mehr, was ich eigentlich kann.
Warum das kein Zeichen von Bescheidenheit ist
Von außen wirkt das absurd. Jemand mit zwanzig Jahren Erfahrung, mehreren erfolgreichen Launches und geführten Teams sollte diese Frage im Schlaf beantworten können.
Von innen ist es logisch. Über Jahre war diese Frage nie nötig.
Die Rolle hat gesagt, was du kannst. Der nächste Schritt ergab sich aus dem letzten. Einmal im Jahr kam eine Beurteilung von außen, und die orientierte sich an Zielen, die jemand anderes gesetzt hatte. Es gab keinen Anlass, selbst zu formulieren, worin dein Beitrag besteht.
Erst wenn der Rahmen wegfällt, wird das zum Problem. In einer Reorganisation, bei einem Wechsel oder wenn plötzlich jemand über dich entscheidet, der von den letzten fünf Jahren nichts miterlebt hat.
Was dann verloren geht, ist nicht deine Kompetenz. Es ist der Kontext, in dem sie sichtbar war.
Der blinde Fleck: Was leichtfällt, zählt nicht
Es gibt einen Mechanismus, der die Suche nach den eigenen Stärken zuverlässig sabotiert.
Was dir leichtfällt, hältst du für selbstverständlich. Und was du für selbstverständlich hältst, taucht in deiner Aufzählung nicht auf.
Ein Beispiel aus meiner Arbeit, in typisierter Form: Jemand übersetzt seit Jahren zwischen Medizin, Marketing und Zulassung. In jedem Projekt, ohne dass es je in einer Stellenbeschreibung stand. Auf die Frage nach Stärken nennt diese Person Projektmanagement und Analysefähigkeit, weil das die Begriffe sind, die in Beurteilungen vorkommen.
Die eigentliche Stärke wird nicht genannt, weil sie sich nicht nach Leistung anfühlt. Sie fühlt sich an wie normal.
Genau daran scheitern übrigens viele Projekte, in denen niemand diese Rolle ausfüllt.
Vier Bereiche, in denen Stärken stecken
Es hilft, die Suche zu strukturieren. In meiner Arbeit unterscheide ich vier Bereiche, und die meisten Menschen suchen nur im ersten.
Fachlich
Dein Wissen über Substanzen, Märkte, Prozesse, Regularien. Das ist der Bereich, den alle zuerst nennen, und der am schnellsten veraltet.
Methodisch
Wie du an Probleme herangehst. Ob du strukturierst, wenn andere im Nebel stehen. Ob du aus Daten eine Entscheidung machst oder eine Präsentation.
Sozial
Wie du mit Menschen arbeitest. Ob du in Konflikten vermittelst, ob Leute dir Dinge sagen, die sie sonst nicht sagen, ob du Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg herstellst.
Persönlich
Wie du unter Druck reagierst, was dich antreibt, wie du mit Unsicherheit umgehst. Der Bereich, der bei einer Restrukturierung am meisten zählt und in Lebensläufen fast nie vorkommt.
Wenn du deine Stärken suchst, geh alle vier Bereiche einzeln durch. Die überraschenden Antworten kommen meist aus den letzten beiden.
Drei Wege, den blinden Fleck zu umgehen
Erstens: Situationen statt Eigenschaften
Statt zu fragen, was du gut kannst, frag nach konkreten Situationen. Wann hast du in den letzten Jahren etwas gelöst, das andere vorher nicht gelöst bekommen haben? Was genau war dein Anteil daran, und was wäre ohne dich anders gelaufen?
Eigenschaften sind schwer zu beurteilen. Situationen erinnert man.
Zweitens: Frag Menschen, die mit dir gearbeitet haben
Such dir drei bis fünf Personen aus, mit denen du längere Zeit zusammengearbeitet hast, und stell ihnen eine einzige Frage: In welcher Situation war ich für dich am hilfreichsten?
Die Antworten überraschen fast immer. Und sie überschneiden sich häufiger, als man erwartet. Genau diese Überschneidung ist ein sehr verlässlicher Hinweis.
Drittens: Strukturierte Verfahren
Ein Stärkenprofil, ein Persönlichkeitsinstrument oder ein strukturiertes Coaching-Gespräch bringen etwas, das die Selbstreflexion allein nicht leistet: eine Sprache für Dinge, die du bisher nicht benannt hast.
Der Wert liegt nicht im Ergebnis, sondern in den Wörtern. Wer plötzlich einen Begriff für etwas hat, das er seit Jahren tut, kann darüber sprechen. Vorher nicht.
Woran du merkst, dass du fündig geworden bist
Es gibt ein ziemlich verlässliches Zeichen.
Eine echte Stärke lässt sich in einem Satz sagen, ohne dass deine Position vorkommt. Ich bringe Launches durch, wenn der Preisdruck schon feststeht. Ich baue Zusammenarbeit auf, wo vorher jeder für sich gearbeitet hat. Ich mache aus unklaren Datenlagen entscheidbare Vorlagen.
Solche Sätze bleiben im Kopf. Zwölf Jahre Erfahrung im Market Access bleibt nicht.
Und darauf kommt es an. Wenn jemand dich weiterempfiehlt, gibt er dich in einem Satz weiter. Dieser Satz entsteht nicht im Moment der Empfehlung, sondern lange vorher.
Ein Anfang für heute
Schreibe drei Situationen aus den letzten fünf Jahren auf, in denen deine Arbeit einen sichtbaren Unterschied gemacht hat.
Nicht die mit dem größten Budget, sondern die, bei denen du selbst das Gefühl hattest, am richtigen Platz zu sein.
Frag dich zu jeder: Was habe ich getan, das eine andere Person in derselben Rolle vielleicht nicht getan hätte?
In den Antworten steckt deine Stärke. Meist an einer Stelle, an der du sie nicht vermutet hättest.
Du kannst nicht in Worte fassen, was du eigentlich kannst?
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